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Não basta ser gerente, tem de participar!
Há empresas onde as pessoas demonstram felicidade de estar trabalhando naquele lugar e em outras elas parecem estar apáticas ou até mesmo tristes. Eu estou convencido de que quem faz o ambiente ser bom ou ruim para se trabalhar é a pessoa que lidera o setor ou a empresa.
Em alguns casos há até boas intenções quando o gerente aprova que sejam criados ambientes para o lazer dos funcionários como salas de jogos e outras iniciativas, mas ele não participa dos locais e coloca-se num lugar distante como se os funcionários pertencessem a outra empresa, a outro mundo.
Quanto mais o ambiente for leve e descontraído mais as pessoas serão positivas e sinceras entre si.
Um ambiente agradável faz aumentar a comunicação e por conseqüência aumenta também a qualidade e a produtividade. Mas quem faz isso acontecer é o líder, o gerente ou o diretor. Não são os funcionários. À eles cabe apenas uma pequena parte.
Se você é gerente, tem cargo de chefia, permita que as pessoas conversem, interajam, se comuniquem bastante entre si. Mas lembre-se que um ambiente agradável não é necessariamente aquele que você cria, mas aquele que você compartilha com sua equipe.
Imponha respeito e não medo!
É interessante como o título de gerente, diretor ou supervisor impõe medo aos funcionários. E na maioria dos casos esse medo tem mesmo fundamento pois os gerentes se colocam numa posição de comando e não de liderança.
Um liderado não tem medo do seu líder, ao contrário, ele o respeita e admira. Já quem tem um chefe que dá ordens, normalmente teme o chefe e não tem respeito por ele, apenas tem medo.
Os chefes normalmente não permitem que os subordinados falem o que pensam.
Se você quer motivar seus funcionários, se quer tê-los mais comprometidos, tente agir como um líder e não como um chefe que se impõe pelo medo. Procure ouvir o que os funcionários têm a dizer e não apenas o que você quer ouvir.
Tenha em mente que o seu papel como gerente, enquanto gestor de pessoas, é o de criar um ambiente de confiança e não de medo.
Você é um(a) líder paizão (mãezona)?
Certa vez um casal levou o filho de quatro anos ao médico porque o menino quase não falava mas entendia tudo que diziam. Os pais até pensavam que a criança tivesse algum problema.
O médico fez uma série de exames e concluiu que o menino tinha uma inteligência acima da média. Durante os testes o médico observou que toda vez que fazia uma pergunta à criança, um dos pais imediatamente respondia por ela.
O médico aconselhou aos pais a não falarem com a criança, e nem por ela, durante algumas semanas.
Quando voltaram ao médico a criança falava fluentemente.
O paternalismo gera paralisia na língua e até mesmo na mente.
Situação semelhante acontece nas empresas quando a gerência adota a postura de “líder paizão” dando aos funcionários as “respostas certas” sem dar-lhes a chance de raciocinar e expressar suas idéias.
As pessoas aprendem mais praticando e errando do que seguindo as “decisões corretas” dos outros.
Gestão: quando sai o Piaget e entra o Pinochet!
Os índios da tribo Dakota passam de geração a geração o seguinte ensinamento: “Quando você descobre que está montando um cavalo morto, a melhor estratégia é desmontar”.
Nas empresas muitas pessoas se recusam a desmontar do cavalo morto e continuam a usar práticas e manter idéias ja superadas que não levam mais a lugar algum. Mas insistem em manter a situação.
Alguns exemplos do que é feito:
- Trocam os cavaleiros.
- Ameaçam o cavalo morto com castigos e demissão.
- Criam um comitê para estudar o cavalo.
- Dizem coisas como: “Esta é a maneira como sempre montamos este cavalo”.
- Buscam um consultor para motivar o cavalo morto.
- Declaram que cavalo morto é melhor, mais rápido e mais barato.
- Revisam os requisitos de desempenho para cavalos mortos.
- Designam um Six Sigma Black Belt para ressuscitar o cavalo.
- Mudam os requisitos operacionais e declaram: “Este cavalo não está morto”.
- Incluem no orçamento uma verba para melhorar o desempenho do cavalo.
- Atrelam vários cavalos mortos para aumentar a velocidade.
- Promovem o cavalo morto a gerente.
No mundo real o cavalo morto representa a inércia, a acomodação e a manutenção do status quo. Representa as pessoas que nao acompanham as mudanças e, infelizmente, atrasam o andamento dos projetos e da empresa.
Nao me refiro apenas às mudanças “tecnológicas” mas também à postura e ao comportamento: de um lado estão os gerentes que ainda insistem em chefiar dando ordens e fazendo ameaças. E no outro lado estão os funcionários que ainda resistem a trabalhar em equipe, são pouco comprometidos e não valorizam seu próprio desenvolvimento profissional.
Eu sou da linha da gestão humanizada e prego a valorização das pessoas como forma de se alcançar resultados sustentáveis.
Mas, como diz um executivo amigo meu:
“Como gestores temos de dar todo apoio, motivar, educar e treinar os funcionários mas chega uma hora em que temos de ser intolerantes e rigorosos: é nesse momento que sai o Piaget e entra o Pinochet”.
Como dar feedback
Um fator que dificulta a realização do feedback é a inexistencia de um processo estruturado ou de um roteiro que possa ser seguido e que facilite a conversa.
Aqui vai um roteiro para voce usar quando quiser dar um feedback a alguém:
A inutilidade da “bronca”
Já ouvi gerentes dizerem que o sistema de feedback não funciona e que o que faz acontecer de verdade é a pressão e a bronca no momento certo. Este pensamento equivocado fez com que em muitas empresas o conceito de feedback tenha se distorcido e em muitos casos está associado à bronca. Quando alguém faz algo errado o colega fala: teu chefe quando souber vai te dar um feedback daqueles; ou diz assim: teu chefe está chamando para te dar um feedback.
Feedback é um processo totalmente diferente e que quando bem aplicado gera aprendizado e crescimento pessoal e profissional.
A bronca na verdade só gera constrangimento em quem recebe e apenas alivia a frustração ou a raiva da pessoa que dá a bronca. O efeito da bronca é negativo, gera sentimentos de culpa em quem recebe e faz cair a auto estima. Gera também raiva quando a pessoa se sente injustiçada e discorda da bronca.
Na maioria das vezes o erro acontece por falha do processo de trabalho e não, por culpa da pessoa. E quando se trata de erro de processo a culpa maior é do gerente que não identifica onde estão as falhas e não implanta as melhorias que são necessárias. Em vez disso ele age dando bronca e criticando as pessoas em público causando humilhação e revolta.
A única coisa que a bronca pode fazer é chamar a tenção para o foco do problema mas não ajuda em nada e não proporciona nenhum crescimento. Apenas demonstra o quanto alguém está bravo e descontrolado. Não traz nenhuma solução para o problema.
Um processo de feedback bem aplicado, faz crescer a confiança e respeito mútuo, o que não acontece quando se perde o equilíbrio e parte-se para a bronca.
Alexandre Rangel 